北极星火力发电网讯:有这样一家国有企业，23年前靠接收由国家基本建设基金形成的价值70亿元股权资产，开始做投资生意；目前，其资产达4900多亿元，是创立初期的70多倍，2017年实现盈利182亿元。
这就是国家开发投资集团有限公司（下称“国投”）。经过20多年的探索，国投创立了适应市场经济、具有中国特色的投资控股公司的运作模式。国投的发展，是改革开放以来我国经济体制从计划经济向市场经济转轨、发展方式从粗放向集约转型的缩影。
国投成立之时，业务涉及几十个行业，但规模都不大。如果用衡量产业集团的标准看，国投在哪个行业都做不了排头兵。国投认为，如果将央企中的产业公司比作“脊梁”，那么投资控股公司就是那只“手”：“你扛大包，我干点灵活事儿。”
成立20多年来，国投先后进行了5次大的改革，探索之后确立了战略定位：服务国家战略，做国家产业结构调整“灵活有力的看得见的手”。
根据这一定位，在试点改革中，国投重新梳理、优化、调整业务结构，推动主要业务向国家经济命脉和民生领域集中。近年来，国投新增投资主要集中在水电、新能源等清洁能源，以及先进制造、生物能源等前瞻性战略性产业。其中，清洁能源占比16%，前瞻性战略性产业占比21%，在国民经济发展中发挥了投资导向、结构调整、创新引领的独特作用。
着眼全局，有序进退。从成立之初，煤炭业务就是国投的支柱产业之一。2003年之后的10年里，煤炭业务为企业创造了近280亿元的利润。为配合供给侧结构性改革，2016年8月份，国投与中煤集团、国源煤炭资产管理公司举行煤炭业务及相关资产移交协议签字仪式，成为第一家从煤炭业务整体退出的中央企业。
国投始终坚持将国家需要与企业发展紧密结合，在京津冀协同发展、雄安新区建设等国家重大战略中，率先布局。例如，在人迹罕至的罗布泊，投入大量人力物力，投资建设了年产150万吨硫酸钾生产基地，使我国钾肥的对外依存度从75%左右下降到40%。
今年10月份，信达生物制药成功在香港证券交易所上市。这是国投系基金投资对象里实现上市的第20家企业。而在这20家企业中，有13家为民营企业。
“国投系基金这些年的探索实践证明，以混合所有制为突破口的改革路径走得通、行得稳，国有资本和民营资本能‘混’在一起，可以‘混’得不错，有些‘混’得非常好。”国投党组书记、董事长王会生说。
国投在基金领域对“混改”进行了有益探索。据了解，国投所有的基金管理公司，国投持股不超40%，国有持股合计不超49%，民营经济和团队持股不低于51%，形成了国有资本和民营资本的有效制衡。王会生认为，“混合所有制的发展，核心是要形成有效制衡的公司治理，要突破国有股‘一股独大’局面。引入民企市场化的活力和机制，倒逼国企改革，实现双方共赢”。
据介绍，国投旗下基金管理公司发挥自身专业技能，以基金为桥梁，汇聚各方资源，实现政府与行业的对接、金融与企业的融合、产业链上下游的联通，构建良性循环的产业生态，为民营企业提供资源支持和增值服务。目前，部分被投资企业已经成为行业龙头或技术领军企业。比如，寒武纪科技、宁德时代等一大批民营企业，已经成长为相关行业的明星企业。
改组组建国有资本投资、运营公司，是新一轮国企改革的重要一环。作为首批改革试点企业之一，近年来，国投以管资本为主改革国有资本授权经营体制，探索子公司分类授权。
2016年8月，国投电力公司董事会与6位职业经理人签订聘用合同、绩效合约，同时明确了薪酬管理办法、绩效考核办法。这是国投电力公司董事会首次自主决策选聘新一届经理层成员，实现职业经理人身份转换。
为适应从“管资产”向“管资本”的转变，国投探索开展分类授权，将子公司划分为充分授权、部分授权、优化管理等三类。其中，在国投电力、国投高新开展充分授权试点，总部除保留体现股东权责、有外部监管要求的事项外，将选人用人权、自主经营权、薪酬分配权等“能放则放”。
授权改革让子公司真正成为独立的市场主体。“过去，很多投资项目的审批决策权都在总部，有时一个流程就得走一个月。现在，原本由总部决策的70个事项授权给了子公司董事会，决策速度大幅提升，多年没有进展的海外业务也取得了突破。”国投电力负责人介绍说，董事会自主决策海外收购项目，已完成英国海上风电项目、印尼万丹火电项目收购。
与此同时，国投“小总部，大产业”格局确立，整体运行和管理效率提升。“国投集团职能部门由14个减少至9个，总部人员减少了三分之一。”国投集团总裁施洪祥表示，改革后，资本权利上移，经营责任下沉，集团总部以战略管控和财务管控为主，对所出资企业履行出资人职责，行使股东权利，重点管好资本投向、运作、回报和安全。
改革创新，让企业充满生机与活力。党的十八大以来，国投转型成绩单格外亮丽：2013年至2017年，总资产从3481亿元增长到4936亿元，利润总额从115亿元增长到182亿元，年均分别增长10%和16%。
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