新常态下，大公司聚焦能力进化，小公司则首要考虑如何活下去，是时候做出战略抉择了，是继续过去的“小而全”，还是寻找适合自己的差异化打法？在渠道之外，产品创新已经成为中小险企突出重围、构筑竞争优势的主要手段。
1月3日，“2020慧保天下保险大会——穿越周期、韧性前行”在上海举行，在下午主旨为“定位·中小公司真问题”的演讲环节，中信保诚人寿副总经理崔巍产品发表题为《未来产品战略》的发言，分别从宏观环境、监管、客户和行业4个方面分析了当前寿险业面临的环境。
他认为，基于行业环境的变化及产品战略约束条件，未来公司产品的战略方向，一是终身寿险或者高价值纯养老年金，获取最高额度的利差；二是被忽略很久的投连险。真正做投连险绝对是股东的梦想，可以获取高水平的费用收入。谁能占据这两个险种市场，谁将是未来的赢家。
今天，我的演讲主题是《未来产品战略》，这个话题比较宽泛，我将从小处着眼，分享其中的挑战和思考。
产品是险企的核心纽带，全公司从上到下，所有人都以产品为纽带为客户服务，似乎所有问题都出现在产品上，但其实根子并不在产品，根源究竟在哪？接下来我将从当前的寿险环境、产品战略约束条件及未来产品战略方向3个方面展开讨论。
首先，寿险业所处的宏观环境可以用“两低”“一高”“转型”3个词语来概括。
“两低”，一是指低经济增速。全球成熟经济体的GDP潜在增速处于下行通道，受基数效应、贸易摩擦、结构调整转型等因素影响，我国经济增速也在下行。
二是指低利率时代。在全球经济下行时期，负利率是一种全新的政策试验，其长期影响仍然未知，预计今后会有更多国家进入负利率时期。我国利率虽然仍处于相对高位，但也有下调压力。
今年年初，在业务一线能够明显感受到，公司的年金险销售超出预期，老百姓更青睐储蓄型保险，背后的深层原因是低利率、零利率，甚至负利率，这已经成为人们的关注点。
“一高”是指高信用风险。债务推动的经济增长面临严重挑战，多国政府和企业过度举债的风险在加大，存在一旦利率波动导致债务链条断裂的风险。2019年仍不断有“爆雷”的信息，不过这对保险公司而言是重大利好，今年利好程度优于往年，所以今年开门红火爆背后的原因是其他行业外在的“爆雷”。
“转型”具体指隐性失业与职业转型。保险业的兴衰和经济周期的兴衰呈现负相关，具备劳动能力且在职工作的人无法通过工作获得社会认可的正常收入，这种隐性失业的阴霾正在笼罩更多的行业，很多人正在寻求职业转型，这对保险业影响极大。
以外资保险为例，近两年在北、上、广等主要一线城市，中产阶层的高素质代理人增速非常快，这些营销员来自哪里？其实，他们中的不少人都符合职业转型和隐性失业特征。
大量的行业在转型，比如汽车行业、互联网及教育创企等，不过目前北京这方面的红利已近尾声，而上海的红利还处于上升期。
银保监会发布了新版《健康保险管理办法》，鼓励险企进行医疗险创新，探索“产品+服务”；为防范长期利率风险，监管出台《关于完善人身保险业责任准备金评估利率形成机制及调整责任准备金评估利率有关事项的通知》，4.025%年金险不复存在，普通型年金进入3.5%时代；大湾区成立，鼓励跨境医疗产品创新。
未来，还有一系列的新政等待落地，一是《健康保险管理办法》细则落地特别重要，这是未来两年内指导创新的源泉；二是重疾定义的转变和重疾发生率的转换；三是保单未来会更加通俗化和简单化。
我们做过大量的调研，客户在理财需求上的突出表现是资产性收入减少，可投资渠道缩减。
过去几年，客户的财富效应在弱化，一方面他们的房产收入几乎没有增加，另一方面又总在股市被“割韭菜”，而年轻的一代常常是月光族，90后基本没有储蓄积累，甚至部分85后的储蓄也很少，存量财富都掌握在60后和70后手中，这反映在保险公司的营销渠道调整上，所谓的中高端的客户，其平均年龄一直在上升，他们的重复购买率在加大，这也意味着客户的开发深度更好，某种意义上韭菜被割得更深，开发新客户的能力在减弱。
此外，客户即使手握存量财富也找不到合适的投资渠道，互金、P2P，甚至银行理财风险重重，而保险理财有望重获青睐。
保障需求方面，重疾险的普及率在继续上升，平均每年新增3000万张保单，生效的长期重疾险保单数量不少于1.7亿张。此外是百万医疗险大爆发，有机构预测，到2021年，百万医疗险可覆盖人群达2.1亿。可以看出，客户在健康方面的投入，正在从被动接受变为主动寻求，这一转变一旦发生质的飞跃，将可能极大地影响保险公司的渠道结构。
过去，组织的架构是“金字塔”模式，实现金字塔结构的前提有三个，一是处于增量阶段的行业和公司才能负担高额的获取成本；二是高增量阶段才能满足大进大出的营销发展模式；三是增量并非单纯指保费，更多来自客户和营销员。
但是，在2019年，这一模式受到极大的挑战。代理人数量下滑，行业进入脱落速度大于增员速度的洗牌期，基层不稳，上层无法支撑。在人力缩减过程中，在增长期被掩盖的矛盾显露，最突出的是产品矛盾激化，产品被迫开发得越来越激进，产品开发部门的压力越来越大。
做过产品开发的人都知道，开发产品基本上围绕不可能三角（股东要价值、渠道要费用、客户要回报）进行设计，其实，中间很难找到平衡点。我们看到，现在市场的极端产品案例，都是在三方诉求的不可能三角中开发出来的，在此情况下，我们给定的外部条件有哪些？
其实，对保险公司高管来讲，追求价值不是最难的，最难的是股东给管理层多长时间实现公司战略。如果有朋友出任险企高管，问候他的第一句话绝不是“恭喜”，而是“股东给你多长时间？”这是灵魂追问。
股东对价值的追求没错，但是股东如何追求？追求的方式和节奏是什么？这才是让产品开发人员极其困扰的，因为股东对价值的诉求极大地限制了产品战略的空间。
作为一个以客户长期价值为核心的行业，却追求短期业绩，季度业绩重压之下根本没有喘息的机会，更不可能去做出战略调整。因此，那种既能保持高增长，又能做好转型的故事我从来不信。
过去几年，绝大多数公司的个险渠道，维护金字塔体制的成本高昂，间接佣金全面大于直接佣金已经成为行业常态，保单获取成本全面上升，投产比和投价比不断下降。
在某种意义上，渠道就跟孩子一样。俗话说“惯子如杀子”，渠道被惯坏同时也会自食其果，公司为了杀鸡取卵，构建了非常极端的金字塔体制。
金字塔体制的核心成本有两个：一是直接成本，二是间接成本。直接成本来自佣金，间接成本是金字塔上层享受的间接佣金。20年前，大多数保险公司的直接成本都大于间接成本，而现在这样的公司凤毛麟角，这意味着我们所有的销售成本更偏重于上层，金字塔顶端获得最大的利益永坐潮头。对公司而言，这种营销体制的成本是否可持续？
对营销员而言，理论上有两条路可选，一是追求高绩效；二是发展组织架构。无论是从制度层面还是从现实利益来看，组织发展的吸引力更大。
因为，发展组织可以快速带来新的增量客户，但是想保持这种模式，只有一条路可走：其营销员体系的传销化味道会更加浓重，增员大于卖单，但是这能长期持续吗？
实际上，相对于行业的从业者，我们的客户目前非常不成熟。客户追求性价比，代理人就跟客户讲产品性价比，其实，多数时候只有“价格”，没有“性能”。
性价比的性能到底代表什么？严格意义上来讲，大部分人并没有清晰的认识，他们在保障上的需求，在风险上的容忍程度，对品牌的认知都处在极其初级的阶段，仅凭这一点就能判断当前的寿险业还处于初级阶段。
因为客户认知不足，品牌溢价只有在极少数公司和极少的地方开始显露出来，绝大部分公司没有品牌溢价——一个行业如果没有品牌溢价，这个行业绝不是成熟的行业。一个公司所能赚到的超额利润只有品牌溢价，不可能有别的，这是我个人的认知。
基于上面的认知，我们进一步思考未来的产品方向。我个人认为，未来的产品战略方向非常清晰地摆在大家的面前。
第一，寿险业解决的是客户生、老、病、死、残的问题，每个公司开发出一百多款产品，但实际上就两种类型的产品在销售：一种是长期快返年金，另一种是终身重疾，一个带来量，一个带来价格。
其实，这种“长期快返年金+终身重疾”的组合是行业粗放发展的必然产物，有其历史发展的必然性，也有其历史的局限性，这种做法已经走到尽头。
从销售角度来讲，长期终身重疾并非理想的产品，天花板非常明显，其件均低，对件数依赖大，客户资源消耗也大，产品在本质上是用重疾的形式卖高价值的终身寿险。
一款终身重疾保额卖到几百万元以后，无论从消费件数还是客户需求来讲都不可能再上量，所以，聚焦终身重疾险的公司，最犯愁的问题，就是如何去增加客户数量，毕竟一个代理人的获客能力是有限的。
过去几年，销售重疾险的“明星”高手在滑落，唯一应对的办法是加大团队组织，不断地引进新人带来新客户。另外一端，终身重疾产品也导致对快返年金的依赖。
监管规则的原因，“分红+传统”实则是卖万能险，这个逻辑下导致产品价值极其低。我们看到，大量的高手都是在反复收割一个客户，这种情况表面来看，公司既有价值，又有规模，但是规模靠一头，价值靠一头，两者互不沾边，有价值没规模，有规模没价值，公司实际上已经走到了尽头。
怎么解决困境？在一维逻辑下确实没有途径，但是能不能建立二维世界下的保险公司产品战略？把行业的周期时间拉长，在长期掉期的经营模式下，不用死差、费差和利差当作主要利源，而是采用最长久期，赚取最厚利差益来支撑股东高价值、渠道高佣金和客户高回报。
我们的原则是充分释放强需求，全力带动弱需求，死差服务利差，如果可以做到这三点，一定可以找到平衡的路径。
平衡的路径是什么？再进一步细化，即二维的逻辑下，队伍和产品的选择非常清晰。
队伍的3.0、2.0、1.0指的是圈层。比如说在北京、上海地区找到了中上等圈层的人，就叫做2.0或者3.0，不过这在我的眼里只解决了一半问题。圈层的问题只能确定开发潜力，但是能力还能决定开发的深度。
我把客户开发的深度分为1.0、2.0和3.0。客户的3.0，即客户买保险有3种需求：一是基础的健康需求；二是养老的需求；三是实现所谓的人生价值的需求，这3个需求清晰了，产品的思路也就明晰了。
其实很简单，客户就三种类型的保险产品需求，一是以重疾为主的健康险，满足客户1.0需求。二是纯养老年金年满足2.0的养老需求；三是终身为主的寿险，实现3.0的人生价值需求。
想了解一家公司的队伍层次，不用观察他的圈层就能看出来，虽然圈层很重要，但最重要的是看他们销售什么。
在北、上、广等一线城市，如果主力销售以销售基础的重疾险为主，并以此作为主要收入，那在我眼里，这家公司的队伍一定还处于1.0阶段，这决定了这家公司的优增和优育的路线，优增优育的路线也决定了这家公司未来的命运。表面看，这似乎是产品战略，其实是队伍战略，是核心的战略定位。
总而言之，上述所有诉求转化为保险公司的语境，就是以重疾险和医疗险带动两大核心险种的销售：
这两种收入，如果保险公司任何一种收入都不能把握住，一切将是虚妄，这样的公司转化成股东语境，就是没有价值的。未来，谁能把这两个险种卖出去，谁就是真正的赢家。
如果说国与国，民族与民族竞争的本质是“组织能力”竞争的话。那么保险业的竞争也会是谁“更有组织”地把上述两大类产品销售成为主力，占据市场的制高点。
