“刘润”公众号主理人，互联网转型专家，前微软战略合作总监。任海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业战略顾问，他总能将复杂的问题，抽丝剥茧地探寻出商业本质，发布在他的公众号“刘润”（ID：runliu-pub）上。
本文来自微信公众号“刘润”（ID：runliu-pub），世界经理人经授权转载。
“亚马逊退出中国”最近引起广泛讨论，订阅了咱们号的很多朋友留言，询问我的看法。
有些朋友会将原因归结为“跨国企业在中国决策链太长”，我想我们还是有必要一起探讨：
甚至很多互联网巨头企业，比如 Yahoo、ebay、Uber 等，没有占领中国市场都有这方面原因。
当然，还是要说一句，这件事不是亚马逊退出中国，只是亚马逊的电商业务，其它亚马逊服务， 比如云服务、Kindle 等服务还将保留。
我们很容易就得出一个结论，那就是外企的总部在中国的决策链太长了，中国分公司没有自主权。
比如宝洁、联合利华、可口可乐、肯德基、麦当劳、惠氏制药、奔驰、宝马、通用等等……
其实，这些公司活得好好的，靠的是两个东西，一个是产品本身，第二是品牌优势。
比如洗发水，以我国当时的企业生产能力，是做不出来的，起码没有这些跨国公司做的好。
这些东西是要靠多年的打磨、积累、沉淀下来的，不是一天两天，我们就能学得会，所以这些跨国企业能活得很好。
所以我们说这些非互联网公司，之所以活得好，本质是因为他们靠产品、靠品牌。
品牌这种偏好一旦在消费者心中确认之后，即使我们后面生产的产品和这些跨国企业的产品差不多，再想改变也会非常困难。
产品当然很重要，但互联网公司比的可不仅仅是产品，甚至可以说更重要的可能是运营。
订阅咱们“刘润”公众号的朋友，应该已经非常熟悉“网络效应”这个概念，而网络效应是互联网公司非常重要的一个护城河。
也就是一旦在某一个领域互相竞争的几家互联网公司突破某一个临界点后，形成了网络效应。
那么这时候，产品、功能已经不是最重要的价值，在这个平台使用的总数反而变成了最大的价值。
谁能一轮一轮地融资往下砸，谁能够深入三四线城市，然后在地铁口让大家去扫码；
这些全部靠的是运营能力，谁能运用这种运营能力，使得自己首先跑过了临界点，他就会更接近成功。
核心是对用户的理解，是对生态环境的理解，是对商业氛围的理解，是对中国本土环境的理解。
你说，那可以雇中国人来打啊，就像那些非互联网公司一样，他们不也活得好好的吗？
前文说了，那些非互联网公司活得好好的真的是因为他们雇的中国人运营做得好吗？
在中国怎么卖，他们都必须要听总部的，没有什么权利，但是产品依然能卖得很好，为什么？
而且就算作为跨国企业，你给这些中国经理人很大权力，他们很有可能还是按照总部那套成熟的打法来打，而不会用更本土化的方法来打。
前几天，我们借奔驰事件，详细讲解了这个问题，想回顾的朋友可以点击文章《为什么奔驰漏了油，公关部却给自己点把火？》。
这些经理人首先考虑的可能是不要犯错，用总部已经验证完全正确、成熟的打法，是他最好的选择。
所以，亚马逊等跨国互联网公司出现水土不服的重要原因，可能是管理机制导致经理人无法全力发挥。
我们的视角再缩小一点，从中国本土互联网企业和跨国企业的比拼，缩小到一个企业内的产品和运营。
你可能还会听到一些已经很成功的互联网公司的创始人说：我们的产品多好多好，我们能有今天，就是因为我们产品怎么怎么好，比其他产品多了什么功能。
我们这些运营人员每天累死累活地盯着数据，殚精竭虑地优化文案，变着花样地做着活动，挨家挨户地上门推广，却好像都是理所应当的。
所以，我想说，产品当然重要，但是在有些互联网公司，运营能力——更早的冲破临界点的能力甚至会更重要。
今天，在比拼运营能力的互联网时代，我们中国的本土企业打败了很多跨国互联网公司，取得了巨大成功。
那时候，掌握这些核心技术的跨国公司再进入中国，我们现在的运营打法可能就没有什么用了。
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