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序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。已赞过已踩过你对这个回答的评价是？评论收起
观点：考核方式千千万万；考核指标万万千；企业所处的行不同、所处的阶段（初创，发展等）不同、企业的目标不一样、企业所面临的问题不一样、那么考核的方式及指标的提取也是不一样的。
----明确目的是前提，根据目的基本就可以确定考核的方式，从而也确定了考核的只要指标是什么。
D.企业主目标不够明晰（不只是有大目标，还要有详细的分解，及路径，实施等），或者没有确定；
考核方式的确定：根据以上影响因素，从KPI/MBO/BSC/360/OKR等考核方式根据他们的个性从中来选择；
举例说明：发展型企业，各方基本健全，以销售为重点，建议用目标考核KPI/Mbo。
上市公司、手机一键代缴社保2019-03-27亲亲小保，上市公司，专注为企业、个人提供人事服务。为企业提供社保代理、社保托管、税收筹划、业务外包、工资代发等人事服务，为个人提供社保代缴、社保补缴、社保转移、公积金代缴等服务。向TA提问展开全部绩效考核一直是企业管理的难题之一，不管是传统行业还是互联网行业，或多或少的都在主动或者被动的发生着变化。绩效考核也必须跟上这种变化。互联网企业内部也有各种岗位工种，我估计您说的主要是产品研发和开发人员吧。这种岗位的绩效考核关键还是要靠他的直接上级了。尽管理论上有各种考核方法，比如平衡积分卡，KPI等等，但是这些方法实施起来比较困难，研发人员的作息时间不同于传统岗位，有些指标很难客观量化，这时候就要看他的直接上级了，以任务目标为考核依据个人认为是最好的，上级主管定期（比如每周）与研发成员沟通确认任务目标，检查任务完成情况，每月可以进行人工量化，说直接点就是打分，对任务的进度、质量评个。评分项目简单些，不要超过5个，否则就会变成一种形式。这对主管的要求比较高，主管的上级也会对他进行评分，这种压力的传导会让主管在考核中尽量客观。以上建议希望对您有用。已赞过已踩过你对这个回答的评价是？评论收起
展开全部绩效考核的方式要根据自身情况来进行，可以将考核的内容进行分类，然后将每一类进行考核最后进行汇总得分，例如：
不同科室的不同人员都有不同的工作分工，将工作进行量化分解，按照每个节点的完成情况进行赋分、汇总；等等已赞过已踩过你对这个回答的评价是？评论收起
KPI(Key Performance Indicators)常称为关键业绩指标。主要是通过企业内部流程输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析衡量流程绩效的一种目标量化指标。
KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。
KPI提倡的是为企业内外部客户的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。
策略性地的将指标进行分解，使公司战略目标成了个人，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。
KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，很难进行界定。
过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。
1、 目标管理简单明确，通过公司级目标分解至部门，由部门同员工协商定出具体的指标数据后完成，指导性的完成公司级的目标。
阿米巴，企业经营管理模式中使用这一词，称作阿米巴经营管理模式。阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与经营的目的。
2.小集体是一种使效率得到彻底检验的系统，能够将销售额最大化、经费最小化的经营原则在企业内部彻底贯彻；
3.企业领导人能够时刻掌握企业经营的实际状况，及时做出正确决策，降低企业经营的风险；
4.把大企业化小经营，能够让企业保持大企业规模优势的同时，具备小企业的灵活性；
5.组织能够灵活应对市场环境变化而迅速调整，帮助企业在竞争中立于不败之地。
如何破解企业家从个人修炼到集体修炼的难题，如何让员工与企业成为精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体，释放员工潜能。
经营组织细分后，如何避免大家的各自为政，服从公司整体利益
销售额最大化、费用最小化的经营原则老总遵守起来比较容易，如何全员贯彻
优秀企业的核心秘密，如何快速培养出一批与企业家理念一致的人才
战略目标、客户利益、企业效益、个人利益、指标量化、团队精神、内部控制、过程控制、量化分权、循环改善、全员经营。
很多中小企业在执行绩效管理时，往往是拿来主义不考虑自身经营状况，直接对工具进行引入，最后都将考核变成形式主义，不能发挥应有的效能。
企业管理发展至今天，任何模式和工具都不能包治百病，引入任何的工具都需要多维度的考虑经营发展和调动员工积极性的问题，注重沟通了解执行过程中遇到的各类问题，并加以改善。
1、激励机制的设立、设立的目的在于量化工作贡献度，调动员工工作积极性，实行多劳多得的原则，使企业的效益和员工的利益紧密结合。
2、沟通制度的建设，很多的管理模式都推行自上而下的管理，管理中应建立沟通机制，如双向沟通，高层面谈等，在制度和流程中公平、公开、公正的对待员工。
3、设立指标精炼、简洁。重点关注销售收入、存货周转、产品质量、客户满意度、利润。
4、强调执行原则，设立的目标与员工沟通后确认制定，承诺执行、强调执行，强调无止境挑战自我潜能，在管理上效力于修炼和创新。
5、强调团队精神，团队意识非常重要，任何人在工作中随时准备与人沟通，与人合作，许多业务一个人是无法完成的，必须学习团队合作作为思考问题的出发点和工作习惯。
