吸收先进管理理念，加强中层干部能力建设，是北京协和医院“不忘初心、牢记使命”主题教育调研整改的重点任务之一。8月5日，“协和名家讲坛”暨“不忘初心，牢记使命”主题教育专题讲座邀请到清华大学副校长、教务长、领导力研究中心主任杨斌教授作精彩讲座。赵玉沛院长及全体院领导，学科建设专项督导组正副组长，临床医技科室正副主任及主任助理，职能处室正副处长及处长助理，总支书记，护理督导、执行总护士长、护士长和教学老师，协和杰青，百人计划学员，临床医学博士后和职能处室工作人员代表等600余人参会学习。
吸收先进管理理念，加强中层干部能力建设，是北京协和医院“不忘初心、牢记使命”主题教育调研整改的重点任务之一。8月5日，“协和名家讲坛”暨“不忘初心，牢记使命”主题教育专题讲座邀请到清华大学副校长、教务长、领导力研究中心主任杨斌教授作精彩讲座。赵玉沛院长及全体院领导，学科建设专项督导组正副组长，临床医技科室正副主任及主任助理，职能处室正副处长及处长助理，总支书记，护理督导、执行总护士长、护士长和教学老师，协和杰青，百人计划学员，临床医学博士后和职能处室工作人员代表等600余人参会学习。
“使动”行为发生时，被使动者的三种反应分别是抵制、服从和追随。抵制是心不服，口也不服；服从是口服，但心不一定服；追随是口服，心也服。虽然服从和追随的体现都是一个人完成了另一个人的命令或要求，但在追随行为中，被使动者却有更多的主人翁感、主动性和创造性，使整个组织更加有战斗力和活力。
在命令链条中，如果一个人作出了决策，得到的结果不是追随，那么他不能称为领导者，只能简单称作上司。“领袖”和“老板”这一组词生动说明了这种差别。领袖引导众人，促动别人自觉甘心卖力，而老板只懂支配众人干活。这要求领导者一方面要有愿景和目标，能带领团队走向正确的方向；另一方面要让员工得到成长，获得尊重，有参与感和幸福感。
好的领导者要学会用“三幅透镜”来观察组织，这三幅透镜分别是“理、利、礼”。“理”就是以理性的方式构架组织，强调各个部门彼此配合协调，使整个组织像机器一样正常运转；“利”则是从利益的角度出发，强调组织中不同部门和成员间的利益分配，从而进行博弈；“礼”则是突出文化的规范作用，让组织的文化和集体的习惯驱动着大家的行动。领导者对组织的洞察，就是需要理解组织中既有理，又有利，还有礼。既要理性地进行架构的设计和工作的分配，又要关注不同部门和成员间的利益分配，还要再造和传承文化用以规范成员的行为。
在洞察组织之后，领导者还需要做到知人善任。Read to Lead：一定是先读懂了他们，才能去领导他们。需要与被管理者建立起情感链接、利益共赢。所谓“一把钥匙开一把锁”，管理追求一视同仁，而领导追求因人而异，如果领导者对于一位同事，说不出他家人什么情况，生活中最看中什么，最不愿意做的事情是什么，就很难说拥有开这把锁的钥匙。加德纳说，几乎所有成功领导者都承认，对组织中的关键人物的深入了解是他们成功的前提条件。
美国著名人际关系学大师戴尔·卡耐基提出了五条经典智慧：心口一致、言行一致、前后一致；让他人感觉受到尊重；待人如待己；花时间去看和被看到；对自己和下属的行为负责。这些都是人性中非常细小的一些细节，但正是这些细节影响了人和人之间的互动。
五条经典智慧背后的影响力模型：第一步，明确自己的目标和优先级；第二步，分析研判对方的世界；第三步，确定双方的相关“货币”；第四步，处理关系；第五步，以“施”和“取”来进行影响。对于比较敏感的同事，可以采用把责难性盘问改为欣赏式探寻，将回避性顺从或粗暴式对立改为支持性反对来进行影响。
不同层级的管理者对技能组合的要求不同，带队伍的管理者应当是业务运营者、价值创造者、人才开发者和意义分享者的有机结合。不仅要让业务频繁运转，还要真正关心这些忙着的业务是不是能给公司和组织带来价值；创造价值的同时还得进行人才的开发，不能因为中短期的价值创造耽误组织的长远发展；在组织发展的时候，还需要考虑组织是否形成了有共享意义的文化，能够保证组织朝着健康的方向前行。
带队伍的最佳实践：一是树立远见，忙而不盲；二是创建意义，积极引导；三是复盘学习，总结提炼；四是把握例外，有所突破；五是营造氛围，鼓舞士气；六是拥抱变革，勇于创新。队伍中可能会有各式各样的需求，领导者要注意到这些差异，运用不同策略有针对性地进行解决处理。领导者给下属需要的，而不是给下属想要的。
针对协和医院这类的知识型专业服务组织，需要让每个组织成员更有主人翁感，更能发挥他们的主动性和创造力；需要组织的高层更像一个领导者，采用更人性化的管理方式，更有柔性和弹性；需要向“君子领导”和“士文化”进行转化，管理者应拥有“肯操心，能着急”的强烈主人翁意识，引导被管理者“以此为生，精于此道，乐此不疲”。
