“你们所处行业第一次的危机在2001年前后，很多西方公司面临着重大危机，华为当时怎么挺过来的？”
2019年5月份，任正非接受德国电视一台纪录片采访，记者问了这么个问题。
任正非介绍了当时的情况，华为可谓是生死攸关：“IT泡沫危机发生时，我们同样发生了巨大的危机，公司基本濒临崩溃了，内外交困。外部来说，我们对客户负责任的能力低，在IT泡沫时期，大公司把所有好零部件买光了，我们只能买一些差的零部件做了产品卖给客户。公司内部也出现很大危机，2002年时，内部很多人偷走知识产权、挖走公司的人，去创办其他的公司。”
从某种程度上，那是华为最危险的一次内外交攻，一方面是行业整体变得不利，一方面是内部高层的分裂，而且是掌握技术的高层，还有一方面是外部对手的虎视眈眈。
我们在忍无可忍的情况下，召开了400人的高级干部大会，学习了德国克劳塞维茨的《战争论》。《战争论》里面有一句话：“什么叫领袖？要在茫茫的黑暗中，把自己的心拿出来燃烧，发出生命的微光，带领队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是用自己发出的微光，带领队伍前进。”好，现在该我们把心拿出来，照亮队伍前进，巩固队伍信心。
高尔基曾写过一篇《丹柯》的小说，说的就是英雄丹柯带领族群穿越黑暗森林的故事，在最黑暗、茫然的时候，是丹柯掏出自己的心照亮了前进的方向，从而让族人找到了安居乐业的大草原。
作为领袖，自己的职责就是指明方向，带领大家获取胜利。但这个压力太大，哪怕是钢铁一般意志的硬汉也有彷徨无措的时候。2000年，任正非在《凤凰展翅再创辉煌》里说，“战争的胜负往往也就是将领在一瞬间对这个事情的决策”，他表示，“我不怕来自外面的压力，外面怎么压我，我都不怕，还是坚定走下去。”
但是，任正非害怕来自内部的压力，内部不断有高层写信、写报告给我，“你这个决策错了，会葬送华为公司的”。那八年，任正非是度日如年，“2002年，公司差点崩溃。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。”
因为作为华为的最高负责人，他需要对公司和所有员工的前途命运负责。所谓老大，不是看你能力多强，而是看你承担的责任多大。
1、把客户所有的烂设备换回来，要十几亿人民币，那时我们已经穷得揭不开锅了，还是要换回来，从此赢得了客户的信任；
2、华为选取了一个很正确的战略——“鸡肋战略”。泡沫经济时，北电在光传输上投入过猛，设备跌价不值钱，如同没有肉的鸡肋。我们选择了光传输这个不值钱的鸡肋，别人不做我们来做。我们经过十几二十年的努力终于做到了世界第一，现在我们在光传输和光交换上绝对领先，很难有人短时间再赶上我们。我们现在提出了将来要做光子计算机。
“所以，我们是及时开了干部大会，整顿了思想，让留下来人继续好好干，然后选择了最不赚钱的事，渡过了巨大的危机。”
在十几亿的直接利益与以后不确定的未来利益之间，任正非终于做出了选择，而事实证明，他做对了。
“没有良好的市场销售量的支撑，作为领导的心里面没有底，那今年敢不敢发展？其实敢不敢大发展也就是一念之间”
而由于华为的杰出成就，任正非被国际称之为“电信皇帝、成吉思汗”，还有人把他比喻为中国的乔布斯。德国记者也提到这个问题，任正非否认自己是“乔布斯”的说法，他认为自己跟乔布斯有两个区别：
第一，我不是乔布斯，因为乔布斯对人类贡献非常大，他创造了移动互联网，而且他在哲学上追求完美。我没有特别精湛的技术，只是提了一桶“浆糊”把十八万员工粘起来一起奋斗，他们奋斗出来的成绩就扣在了我头上。我在哲学上信奉灰度，信奉妥协，“白”与“黑”之间有一个妥协是灰度。乔布斯是追求极致的，我们两个性格上很多不一样。我没有他那么伟大，所以不能叫乔布斯，这不是谦虚，是真心不认为自己伟大。
可是，从全世界来看，能用一桶“浆糊”把十八万员工粘起来一起奋斗的科技领袖，除了任正非还有谁？
任正非说自己和乔布斯一样都是被使命感驱使的人。但在我们看来，两个人都很伟大，乔布斯启动了移动互联网，而任正非将会牵引世界进入万物互联的智能社会。
他们都是各自领域的高峰，而对创业者来说，乔布斯是很难学到的，但任正非的组织管理思想和方法却是非常有价值的宝库，因为企业的胜利，归根结底还是集体主义的胜利。
如何团结众人，发挥团队力量，这其中有很深的学问。在这方面，任正非堪称宗师。
