海尔，一个创立于1984年的集体企业，迄今已走过35个年头，它从最初的冰箱制造商转变为在白色家电转型、投资和孵化、金融控股、房地产和文化产业五大领域运营的全球平台。它是如何破解了“大公司病”？又如何利用互联网对企业管理方式进行转变？7月6日，复旦大学管理学院教授、博导刘杰做客两江新区，与重庆各大企业集团领导干部分享互联网背景下海尔的管理哲学。
互联网实现了数据传输、资源共享、分散处理这三大功能，这会变革企业的经营管理方式。刘杰认为，在互联网背景之下，企业能用到的资源从公司内部拓展到全球范围，这会导致企业组织原有的层级、部门壁垒被打破，企业从农业时代、工业时代的职能型、科层化、垂直的金字塔式结构演变为扁平化、开放式、平台化、生态化的组织结构，互联网对企业、市场、员工的定位进行了颠覆式改变。
具体来说，由于互联网开放交互的特点，使得企业的生产要素不再是集中在内部，而是要最大化地利用资源，企业逐渐转化为平台型公司；由于互联网让客户身份具有确定性以及可持续沟通性，使得客户转变为用户，市场由售卖固定产品转换为满足用户个性化需求；由于互联网扁平化的特点，员工不局限于仅服务于本平台，还可创造出更多价值，因此员工由雇佣关系转换为合作关系，员工具有创客化趋势。刘杰强调，这种变化的核心是所有的业务要围绕用户为中心开展。
而如何能将这种变化有效贯穿于组织架构之中？这就要谈到海尔CEO张瑞敏提出的“人单合一”模式。据刘杰介绍，2005年9月20日，张瑞敏首次提出“人单合一”模式：“人”指员工，“单”指用户，“合一”指员工与用户联系在一起，这个模式的目标是简化组织流程，缩短对用户需求的响应时间，最终实现员工与用户的“零距离”。
据了解，张瑞敏的这套管理哲学萌发于康德的一句名言“人是目的，而非工具。”从充分运用组织来释放人的最大潜能为出发点，海尔于2010年构建出一个由三级自主经营体（被称为“ZZJYT”）组成的倒三角结构，员工被分为三级经营体：一级经营体由一线员工组成，并协同一致与用户零距离；二级经营体由区域营销中心和职能团队组成，涉及金融、人力资源、采购等领域，从下指令变为提供资源；三级经营体包含业务线负责人，负责监督业务和提供战略指导，纵向协同三级组织的零距离，横向协同研发、制造、营销三类组织与用户的零距离，此为“人单合一”的1.0版本。
后来为进一步促进公司各部门的协调，打造生态化的组织架构，张瑞敏将“人单合一”升级到2.0版本，围绕三个愿景重塑公司：发展基于平台的业务，提供个性化的用户体验，鼓励员工成为创业者。新的结构包含三类人：平台管理者、微型企业负责人和员工出身的创业者。反映到市场链流程的变化，则是将企业的行政机制转变为平等的买卖关系、服务关系、契约关系；将企业外部订单转变为内部订单，每个领导、员工面对的都是顾客和市场；企业内部形成相互咬合和自行调节的业务链。由此，海尔围绕生态平台化构建走出“遍地开花”的一条路——截至2017年9月，海尔平台面向客户的微型企业超过200家，服务支持微型企业有3800家。
海尔所开创的“人单合一”管理模式，既破解了“大公司病”，又利用互联网进行了组织变革，使得公司的创新力源源不竭，在座学员纷纷认为，这对于重庆企业的管理非常具有参考价值和启发意义。
