民航资源网2019年6月19日消息：6月19日，由民航资源网主办的2019航空营销与辅收趋势论坛在京举行，IBM航空运输业解决方案负责人周游出席并发表演讲，演讲实录如下：
随着数字化转型，在全球、中国各个行业的落地，基于传统从体验角度出发的模式，由外即内的模式基础上，现在已经形成了一套由企业内在能力出发，基于现在指数级增长能给你带来这种增长能力的技术，来重塑企业成为所有的认知型企业这一套模式，所谓由内即外，这套理论催生了以下所谓认知型企业的七大要素。
第一要素由外即内，由体验带来的客户消费群体的体验变了，愿意用智能手机了，大家天天在社交渠道上挂着，你的消费总量提升了。但是，企业自己的渠道直销渠道，为自己赚来的钱能有多少，在你网上真正买你机票的人是多少，客单价是多少。
回过来说，我们说企业现在有新的数字化的技术驱动着，由内即外要做出一系列的变革落地，所谓的该动你的架构了。你所涉及的那些场景、体验，今天可以做这个，明天可以做那个。换过头来说，方方面面的我都有了，东航今天做这个，明天国航也做这个，后天南航也做这个。
方方面面都有了，这些东西放在一起，怎么样从整体架构落地？这就需要企业从内即外去想，未来我要有一个所谓的业务平台，作为数字化转型最重要的第一要素，你的业务平台的概念就出现了。什么是业务平台？与大众的（阿里巴巴、京东等）消费平台不一样。
另外，与我们现有IBM（我们本身也是技术平台提供者微软、亚马逊）企业业务平台是诠释企业真正的竞争化、差异化战略，你这个企业是以什么样的业务模型，怎么样去设计你的产品，并在平台上指挥你后台的资源、设施、设备，提供旅行这些产品，让你立于不败之地，这是跟你战略息息相关的概念，这是所谓业务平台。
我们说航空公司的业务平台，大体上有3种。比如航空公司自己的企业平台，你自己的电商、自己的Loyalty，你自己的行业专有的平台，比如说你的PSS、机务维修系统、航班运行这一套系统是行业性平台。
企业业务平台，现在还有一个新的趋势，所谓跨市场。今天我们讲了，和金融联合、和银行联合、所有大众化的消费品和服务的供应商联合，组成一个大的合作伙伴的团队，你给你的目标客户提供的是一个基于本身需求的，建立在整体Ecosystem上的一个价值。
这个业务平台的组成，很简单，三个要素。我们在做数字化转型咨询的时候，特别是跟企业各个业务部门（IT、战略、服务、运行）互动的时候，真是发现了这三点非常重要。
第一点，数据。大家现在做大数据服务等等好多东西，企业数据多了，真正基于某一个业务场景，某一个业务模式所需要的数据架构做这件事，需要什么样的数据来支撑，这个东西缺乏。数据很多，线%的数据量，都是在企业防火墙内部。这80%里只有1/4被企业加以分析利用，所以数据的治理和应用还是一个问题。东航和南航在数据治理角度和数据平台服务在近1、2年有所作为。
第二点，流程。企业经常想，我可不可以利用区块链技术，可不可以用人工智能、物联网技术连接我的飞机、车，人和人之间连上，连完之后通过自动化流程体系，利用AI引擎，把我的流程重塑一遍。说起来容易，做起来难。因为在这个过程当中，我们会发现好多跨业务部门的壁垒，为整个流程会带来一系列在执行下去的时候，无论是对未来的场景，你的角色你的认知，和你能不能达成一致目标方面，会产生一些拉后腿的现象。
跨业务部门的基于认知体系工作流，以前咱们不是基于角色的，给你上一个系统吧，什么客服系统、休息室系统、地服系统、航班指挥系统等等，而这些东西完全是基于角色的，所需要做决策、做工作的，需要所有知识和自动化体系，跨业务部门的流程，这是第二个。
第三点，企业底子有的薄，有的厚，有的IT团队把企业整体业务架构都做完了，该上的系统都上了，团队可能1000人以上了，很有力量，可以做任何事情，走的早。有一些企业IT团队比较弱，日常人们做决策、配合和创新机制方面，有所欠缺。从机制上和从人才本身能力上有待提高，因为技术这个东西日新月异，所谓新的业务模块层出不穷，你必须不停学习。
以上三个要素决定了平台的成败。进一步说一下业务平台，我们说刚才提到核心业务平台，如果以航空公司为例说企业的构成，企业架构，基本上以前我们都说有几个大的应用套件串起来，企业能够支撑日常运行，你的营销、你的服务，这里边我们说是几个赋能平台。
第一个核心的赋能平台，你自己拥有，经营自己特色的产品和服务，你的Loyalty，你的线上Retail平台，你的个性化全渠道服务平台（出行小秘书）等，还有一些赋能的业务平台，这些赋能业务平台给我们提供个性化产品服务，提供能力、资源，你的航材供应链等等，你的航班运营体系，甚至包含今天所包含的增值服务里增值服务相关的产品和服务体系。
另外是企业后台，核心的业务平台，这几大类组成了航空公司整体的认知型航空公司的架构。我们说正式的理论，从认知型企业的功能角度考虑，大概总结了7层。刚才我们简单说了一下企业的业务平台在这一层，我们有行业性平台、专业平台、赋能平台、体现我们特色的所谓核心业务平台。
除了这之外，我们觉得第二重要是企业技术、文化和你的工作方式、机制方面的问题。因为所有事情都是人做的，如果你的机制不支持创新，不支持快速迭代，不支持敏捷式、跨部门的协作，你做起来挺难的，必须有一定的机制去支撑它，同时赋能它。
往下来，在平台之下，我们把企业的业务流程通过认知型AI技术串起来，分为前台业务，我们经常说的零售平台，比如说中台，你的运行生产系统，机务、航务、地服等等。企业后台的业务流程，这些业务流程在未来需要跨部门、跨应用平台串起来。
往下这些串起来的业务流程，基于新兴的技术，包含我们的5G。另外，所有这些技术的存在，创造价值都离不开最核心的东西--数据。刚才咱们提到了企业有自己许可的数据，我创造的数据，还有别人允许你用的数据，还有一些企业外部的数据。
这些综合数据管理为某一目的综合的数据平台的搭建，非常重要。所以说你要做任何事情，所谓数据驱动，可能从多个数据源要把这些数据整合到一起，按照数据治理的方式为了你做这件事，搭建在一起，这对于你的数据治理能力和综合管理能力要求很高，所以说好的企业都在做，已经不是传统做一个主数据，做一个SOA把流程串起来就完了。
再往下，有一个新的一代应用，以API经济、定制化的东西、开放式方式存在，我们经常谈到的微服务、API，都在这一层。最后所有这些东西架构在一个开放的多云混合云架构之上，因为企业不可能一家独大。系统供应商多方面的，有的是SaaS，有的是本地装的一套，有的是客户化一套，有的你跟供应商共有的一套东西。
所以，千差万别，你怎么样以一种多云、有机的模式组合到一起，混合云架构。所以说，这七层东西。
往下我分七点，给大家介绍一下，当然主要跟大家介绍前三个，按照这七个关键的成功要素。我们IBM跟客户互动的时候，挑了一些案例给大家汇报一下。
首先，我们说所谓确立平台战略。战略的切合度，体现了你的长远竞争优势。这里面包含你的团队能力怎么样，你日常所运用的方法，我们经常谈到敏捷的方法，IBM的车库方法论，开放的技术，如何构建企业平台，我们说数字就不谈了，好多企业46%企业高管，认为投资未来企业的业务平台至关重要。
另外，我们有一些以平台为商业模式的公司，他们在过去10年的增长，全球20大企业，跟GDP比起来，大家看看，他们的增长速度有多大，你一个业务平台有三种差异化的力量：
第二，Speed（速度）。反应客户的需求，灵活组装自己战略的能力强不强。比如说一个物流公司，每天需要变我航线的促销，跟电商一样这种平台就要运营。
需要运营的平台，每天变的时候你就要灵活的有能力去组装你需要的所谓的数据和资源的搭配，这个灵活性有没有。
第三，范围。有的从专业化的平台，扩展到跨行业的领域，大多数的业务平台，在吸引客户这方面都做得如下三方面的考虑：
第一，加入平台的范围和便捷度，比如说第一次上你的网，我就注册成一个客户，我是不是非常的便捷，销售的过程就是让人家体会到你的体验的过程。
第三，平台比较是要高度架构化的，这里面除了从链接微服务以及通过物联网这方面考虑，我们说系统都是围绕着人来的，所以你的业务平台其实是以客户为中心的。你的企业的定位，未来是服务于哪一群客户的，他们的需求是什么。
他反应的是你企业战略里面所存在的，你的主流旅客群是什么，你是白领，作为高端，还是为日常的提供低端的服务，但是很便宜。他给的中间那一层，你说北京、上海每天的人群等等。
因为，企业的战略是围绕着你企业的核心客户来的，所以你的平台也是要以客户为核心去开发，我们提的第一个例子是德国汉莎。大家谈航空公司数字化，它已经做了5、6年了，在中国很多行业会议的里面我们都会看到Lufthansa的影子。
Lufthansa最早做的一件数字化的事情，他在收购了那几个航空公司之后，他统一了他客户的体验，把这几家的客户体验通过所谓前端统一的预定平台。
在基于这个基础智商，这个是一个非常复杂的活，因为IBM跟汉莎做的生意很大，大概有1000多人在那边。这个平台在搭建的过程当中，真的是把你的业务场景、业务架构、应用架构，你的数据架构。
因为，我们说真正的电商跟你传统的CRM不一样，你电商又会考虑到传统的机票以外，我们所说的服务的舱位票价的舱位，还要考虑到增值的服务，你的Data model是怎么样的？跟传统的都不一样。
就为了这个平台，你相应的Data model是怎么搭建的，你的数据的架构是怎么样的，那个项目很负责。如果按照项目的开展，现在2019年应该是交付了第三期了，他相关的增值服务也已经在平台上开始卖了。
在这个之上，德国汉莎通过业务平台，他是考虑到高和扩展性，所有的API经济，都可以达到交易水平的API就是你可以在上面做生意了，通过API把它集团下面所有的航空公司的航班、座位、票价等等开放出去，我收你的代理费。
最近，我还听说他与合作伙伴一起，去区块链平台开发新的旅游分销的生态体系，所以德国汉莎是一个从企业核心的战略角度出发，通过打造统一具有差异化的商业和业务平台，来支撑企业长远的比较，同时扩展到他相关连带的生态链，他是第一个收代理人费的。
另外，说一下比较有趣的，全球最早的六大GDS现在剩几家了？Amadeus、Sabre，Travelport也算一个。Travelport逐渐以航空公司核心的业务感觉的，他是怎么应对未来的挑战呢？其实IBM和Travelport合作的过程当中，已经在区块链上面搭建了一个所谓的面向未来的生态平台，我们知道航空公司电商面对你的合作伙伴的有一些产品，比如说某一目的地的某一景区的门票，他是有长尾效应的。
就是这头你控制不了目的地发生了什么，人家那边的票价是多少，人家到底有多少空余票供你使用等等你控制不了，没法协作。通过这种基于共同信任的区块链的方式，他们增强了协作，我觉得这个是一个非常有机的尝试，这是一个场景。
另外，我在2019年，我们交通运输的论坛上，我分享了TradeLens这个，也是IBM跟马士基基于区块链做的全球贸易的最终平台。这里面也充分利用到了区块链的跨地域互信机制，另外分布式的数据库的存储，你不用把所有的数都像我们现在的方式一样，传到中间来再分发出去，这种模式的效率很低。
这个区块链的参与者，已经是达到了将近200个，所以最近又听说全球第三大的海运公司也加入他了，所以说这种由一个企业的核心业务出发，通过一个生态平台、新的业务平台，扩展这个企业在整个价值链里的影响，进一步的提升自己企业位置的做法，现在很普遍。
简单介绍一下，在区块链这个领域航空公司其实有很多的应用，做应用的应该有这个体会，传统我们做一套系统，互联网出来了，我们BS架构，我们这套系统在互联网上长出了一个模块，这个模块能够通过用户的权限让你的供应商的合作伙伴互相的进行日常业务的互换、信息的互通等等。
区块链这个东西出来，其实极大方便的解决了效率的问题，所以在航财的高价周转件供应链的层面，在我们日常航空公司，我们曾经跟IATA和其它的企业在货运方面用区块链做过尝试，所谓的圆心系统，我们在行李运输、追踪的领域，也尝试过利用区块链连接整个行李运输体系的状态等等。
所以，它还是应用很广。区块链并不仅仅是我们所有业务平台都用，只是一个技术。我这里边未来企业可以通过怎样的思路，去构建自己核心的业务平台，这个平台体现了我们企业赖以生存的、长足的定位，你的核心竞争优势，这个东西是不变的，而且随着你的生命一直延续，企业定位就是这个样子。你不能今天学它，明天学它，这个东西落实到你的平台上，指导你的产品、服务和什么样的合作伙伴做生意，以什么样的模式连接到你的目标旅客，你的跨渠道模式是怎么样的，你是怎么样交付产品和服务。你在客户心中的价值是什么，你是高端还是低端，面对什么样的客户群，这才是我们一个业务平台的出发点。
第二是挖掘数据价值的固有优势了，我们举了几个例子，比如说机务维修，飞机这个信息太多了，结构化、非结构化，连空乘和飞行员自动的那些都可以计入系统，能够充分利用AI工具，解锁你所谓以前的基于经验的、历史信息的信息，更能描绘你未来通过什么样的方式，来预测下一个维修在什么地方，对AI的应用。
我们说北美，甚至包含国内全球140家全球航空公司运控中心的气象室，或多或少会用到我们的数据，以及SaaS的服务。
第三，描述企业架构。你的企业架构是什么样的，赖以生存的空间是这些技术的Component，所以企业架构想做哪块。我们说企业架构方方面面，光是今天我们谈的整体数字化营销架构里，可以单独把Loyalty的架构拎出来，做成一个Loyalty的架构。
我可以把电商和以电商服务相关的多渠道的东西拿出来，做一个Retail的架构，我还可以把跨渠道的基于人工智能和企业内在所有产品服务信息+旅客信息的全渠道智能服务平台作为一个你的独特架构，对数据的架构、信息系统的集成架构都是不一样的。你怎么把所有业务模式有机，按照一定的规矩，形成企业独特的所谓的一些指导方针，这很重要。这个方针能不能贯穿到日常开发快速迭代的系统里，能够灵活指导我们，而不是我们命令式的，这是非常难的一件事情。
我们经常说在美利坚航空公司，我们做的一个大的云项目，不仅仅是把这些系统，全球几十个国家，凡是跟客户有接触点的系统，都通过一个统一的云平台重新用现代化方式武装起来了，不仅仅是这个。在做这个过程当中，企业自己形成了一套独特的架构管理体系，所谓的敏捷架构管理体系。日常架构管理团队，可以跨业务部门组织形成一个、一个所谓的小的开发团队，开发这个，开发这个。架构管理的Hirerachy，也是非常扁平的，可以分布式的方式，而不是传统由上垂直的方式去管理，保证架构日常创新项目开发过程当中，保证架构的一些原则得到遵守，这很重要，形成了一套方法和体系，一套敏捷的机制，这是企业通过买产品买不来的。
再说一句，人工智能。其实人工智能，举个简单例子，在人工智能状态下，日常的工作和互动、协作的流程，我们得到了改善和变革。
我们举的例子，飞机NOG状态了，需要零部件，到你这儿来，赶快给我报一个价，下游供应商一层一层那么多，组合到一起跟你的需求匹配，需要人工很大量的时间去处理。飞机就在那儿趴着窝，等处理完这个东西，再把东西递过去多慢，损失很大。通过人工智能技术，对非结构化的数据加以识别、认知，能够自动化把所有里面的信息填到企业内部应用系统、业务系统相应的位置上，并做以校验，极大的提高效率。
这里面我们去年提到了，航空公司员工在日常工作过程中，新的移动互联网时代和基于角色的工作时代，用户体验已经变了。我们说Mobile时代，是我们IBM跟全球一些领先的航空公司组成的一个大的Programme，在这个里面，基于各个领域都有给企业设计非常专业的移动应用，这里面的移动应用不仅仅是客户体验的事情，不仅仅是基于角色，你需要什么，其实更深层次你企业内部什么样的数据需要集成进来，什么样的架构需要搭在一起，才能支撑你前面的界面。
今天我们谈到的航空公司的增值服务销售，这里边我们给乘务员准备的应用里，包含了舱单和那些要客信息拿来。第二，我能不能在空中再卖你点东西，非常重要。第三，航空公司的乘客经常在飞机上跟乘务员说，是不是又晚点了。她处理这件事情的时候，可能回头有好多部门和系统需要连，怎么把这个事情处理下去，同时又没有企业，企业赋能她没有，立刻把旅客这个火消下去，说兄弟我给你多少里程，或者我给你多少权益券等等，这种赋能也很重要。
我们说员工日常工作的流程和基于AI，能够告诉他个性化旅客信息，你过去投诉了没有，你愿意坐在哪里，愿意买什么东西，都非常重要。
打造敏捷文化，快速推动创新。最近听说东航IT刚刚召开了跨业务部门的敏捷大会，非常好。实际上，我们说敏捷这个东西，很难获得。我们通过刚才的案例，不仅仅在很短的时间内（4个半月）把这种应用开发完了，同时不断迭代。更重要的是我们使内部形成了一套动态的跨部门的协作敏捷机制，这个机制不仅仅在IT，在企业内部形成的，带有DNA性质的东西，是老总也要重视的东西，敏捷创新的文化。
澳航也是同样的开发方式，大大降低了交付时间，澳航个性化的旅客值机。另外，员工技能不多说了，IBM本身也是自己经过了多次变革，员工技能往往是我们现在开展数字化一个大的缺口。说这人得是复合型身材，即得懂营销，又得懂电商常旅客，同时还要懂JAVA的某某语言等等，我要这种人。或者那个架构师同时又懂机务维修的等等，或者哪天出现了一个新的技术，所有数字化技术现在更新很快，云更新的很快。你必须学，很快学习。学习是最重要的，唯一的途径，而且学习的途径不仅是个性化的，企业要给员工一个学习的路径，更重要的是咱们俩一个IT，一个业务在一块儿，你是项目经理，我是架构师；你是产品经理，我是编程的，互相学习，效率很高。
最后一个，选择一个很好的基于信任的合作方式，包含你的合作伙伴、数据的安全，尤其最近GDPR出来了，欧洲那边对我们的个性化人的信息，你个人能够识别到的私人的信息，国家现在也出了相关的法律法规。
我们从系统和整个网络信息安全的领域，从你合作伙伴未来能不能可信一直持续帮你快块往下开展数字化的角度，我们说选择安全信任、赢得公司未来。
过去我们主是着重于场景，基于体验去解锁航空公司有待改善的，所有的业务场景和管理场景，今天我们将基于内在的价值链和所有的IT数字化架构的有机搭建和方法论，帮助这个企业从层层面面的逐渐打到新的所谓的认知型航空公司的高度，谢谢大家！