如果仅仅把上游资源和下游流量合并，而不是持续改善“服务体验”、“服务效能”、“服务专业度”、“信任关系”上的客户痛点，那上游的整体服务水平、下游流量的粘性也无法提高，长远看，无法成就一个成功的产品。
O2O的概念想必大家并不陌生，是指线下（offline）业务以在线（online）形式呈现并抵达目标用户，用户通过在线浏览产品或服务信息，与自身消费需求匹配，配合进一步的预订或预约功能，最后在线下场景接受产品或服务。
O2O因为其最后一环节是线下的产品及服务输出，所以最先受影响和受益的是服务业，主要包括本地服务业及零售服务业。
在经历了线下品牌商通过线上推广、建立口碑的而得到社会化营销目的的第一阶段发展后，随着移动互联网技术的兴起，O2O在2008年开始第二阶段发展，美团、大众点评、58同城等本地生活服平台发展活跃。就拿团购来说，团购模式简单易懂，复制性强，对下游用户吸引大，巨大的流量红利吸引越来越多的资本和项目入局，市场上一度形成“千团大战”，但同质化、低价竞争始终不能形成良性的市场，对上游资源和配套服务供应链的把控使为数不多的“幸存者”活了下来。在O2O发展的第三阶段，“人工智能”为其注入了新的活力，新技术使产品和服务的输出更加智能，移动场景下需求方与供给方能更优的匹配，为双方提高了效率和提供了便利，从本质上改变了消费者的生活方式，比如滴滴打车。
国内O2O最先落地的领域要数团购。团购作为舶来品，主要模仿的是美国Groupon公司的模式，每天推荐一定数量的服务类折扣商品，每人限量下单次数，以促成特定产品或服务能以低价规模化地被在线月，冯小海创办满座网，拉开了中国移动互联网团购历史的大幕，紧接着半年就出现了美团网、24券、窝窝团、拉手网，且团购网站的模式基本相同，到了2010年12月，正式进入团购领域的企业数量从年初的零星几家以惊人的速度增长至1880 家[i]。2010年作为团购元年，国内累积销售额达到20亿。团购网站的发展关键是上游的资源及下游的流量，而上游资源的关键在于线年时的大众点评在做餐厅的信息化就帮助奠定了餐饮O2O行业的基础。
2010年前后，4G带宽的提速让生活变得越来越便捷，基于地理位置信息的服务开出花朵。随之而来的，是O2O将线上线下结合的新模式，对生活服务带来了巨大改变。除了团购和外卖，任何一种线下服务，按摩、美容、洗车、叫餐、家政、打车，都可以通过移动互联网的方式，随时随地被与用户连接[ii]。
服务业O2O的兴起引发了一系列相关的问题与思考，借助互联网是否真的能提高服务业的供需匹配的效率、一定程度上解决信息不对称的问题？O2O如何通过在线的方式完成商业闭环、让“线上”成为服务过程中商户与用户绕不开的一环？这些问题将在接下来的家政服务领域O2O中进一步讨论。
家政O2O领域，国外典型代表是总部位于美国的沃尔瑟姆（Waltham, Massachusetts），该平台通过服务者与家庭用户注册后双向发布信息来帮助家庭用户找到保姆（Child Care）、高级护理及特殊护理人员（Senior Care）、家庭保洁服务（Housekeeping）、宠物护理人员（Pet Care）等家政服务提供商，同时还提供与B端的定制化合作（For Businesses）。
根据2014年的一篇报道，平台当时有约450万名服务人员，全球会员约970万，且会员满意度达85%。在所有会员中，52%的人通过移动端访问平台，已经超过PC端的访问占比，家庭用户随时随地获取家政服务的趋势越来越明显。会员的重复使用率超过50%，主要原因是平台的商业匹配率较高（80%），且商业配对重复购买率为56%，负面评价仅8%；会员支付工具重复付费率为88%，负面评价仅1%。可以看出，评价一个家政服务类O2O平台运营情况及成果的主要指标包括注册用户数及增长率、服务人员数及增长率、用户满意度（好评度）、用户重复购买率、服务供需匹配陈功率、用户访问时各终端的占比等。
Care.com平台的盈利模式主要分为个人付费服务、商业配对以及付费增值服务这三部分。个人服务付费服务主要针对C端家庭该用户，用户在平台注册后会获得一段免费试用时间来发布、浏览信息并做匹配，免费试用期过后，用户需要支付一定费用来继续使用这些会员服务。商业配对是指平台帮助家庭用户与个人服务者或服务中介进行需求匹配，匹配成功后收取费用，而针对个人服务者不收取费用。付费增值服务是基于大量服务人员数据库及多种类服务制定个性化方案，为B端客户（主要是B端客户的员工）有偿提供家政服务。
Care.com于2014年1月登陆纽交所，率先进入资本市场。但其上市一年后的股价表现却不尽如人意，2014年12月的股价为每股8美元左右，远低于同年2月份29.25美元的高点，而且也远跌破了发行价。持续的低迷，反映了投资者对于公司成长性的预期[iii]。主要原因集中于平台的市场渗透率低、营收增长缓慢、现行机制并不能解决跳单的问题，以及对人口集中度不高的地区，互联网在服务效能上的优势并不明显。
在国内，借鉴Care.com平台创立的家政服务企业“云家政”于2013年7月成立，其创始人孙黎认为，1）家政服务需求虽不如餐饮高频，但却有足够大的市场；2）服务人员和服务质量的管控是行业的普遍难题，而有难题就有希望；3）对大资本和大互联网公司的力量并非无所畏惧，而是家政服务是块人力资源集中、又累有难、成长缓慢的硬骨头，伴有传统服务业转型的普遍阵痛，服务实施过程对用户体验影响的比重最大，需要深入的探索和实践，非该领域的巨头并不具有先发优势。此外，纯互联网创业已经没有多少机会，互联网和传统行业的结合会形成另一波热潮。云家政从开发和销售家政服务管理软件起步，积累服务者数据库，并与线下门店建立合作关系，以B2B2C模式收集订单后将订单派发给合作门店完成服务派发和输出。云家政通过软件和互联网将线下实体店的资源集结成一体。
从Care.com平台和“云家政”的案例来看，家政服务在O2O领域的实践可以总结成以下几点：
1. 需求与资源的对接效率有所提高。互联网通过人工智能等技术提高了家政服务需求和供给端对接的效率。打破了纯线下单店对服务人员的储备数量及服务半径的局限性。
2. 家政类的产品及服务与消费者在移动场景下的访问及消费习惯相匹配。更多的消费者选择通过移动互联网随时随地的访问服务平台，以即时获取与服务相关的信息、查看订单信息、与服务人员或平台工组人员沟通等。
3. 服务的平台化发展可以创造多种盈利模式。服务平台在C端家庭服务的基础上，在对服务人员、管理运营经验、服务品类均有充足的经验积累后，可以开拓针对B端的后勤服务，也可以根据客户需求定制个性化解决方案，以寻找新的业务增长点。
4. 服务平台对服务人员的调查、培训等管控负有当仁不让的职责。Care.com建有专门一个团队负责审查服务人员相关背景、评论、社会鉴定等关乎服务安全的多重信息，此外还会为家庭提供合理的考核与面试建议。线上信息透明化促使服务人员审查更为规范，为服务提供了保障[iv]。
5. 平台的在线O发展的第三阶段，支付是在商家与顾客之间完成信息传递后形成订单的关键环节，有助于形成商业闭环。服务平台提供统一的支付服务，可以为上游服务人员提供工资结算、收益管理、评价管理等服务劳动相关的增值服务，也可以为下游客户提供便捷服务、订单管理、售后等服务相关的增值服务，提高了平台的价值以及上下游服务供应链的粘性。
6. 用户关注价格的同时，更关注服务质量。互联网产品首先以低价吸引大量线下客流到线上并刺激其产生消费，但低价只是整个商业环节中的第一步，用户的满意度和复购意愿还是要靠过硬的服务质量和优异的服务体验。低价格竞争可以快速做到但无法形成竞争壁垒，当大家都在进行低价的红海竞争时，优质的客户则会更加关注服务质量，因此，家政服务类的互联网产品应当着眼建设优质的服务体系与标准，并不断积累优秀服务经验，以应对资本热潮褪去后的理性市场，以服务中最本质的质量与体验吸引和留住更多的用户。
第一种是阿姨来了、管家帮（原95081）等这种之前在家政行业有多年的行业积累，目前在把现有线下用户向线上引导，实现咨询、签约等功能。这种模式的好处是对行业有深刻的理解，可以迅速把线下的客流带到线上，局限是自有资源用尽之后可能面临增长乏力的风险。而且，从技术方面也不是这些公司的强项[v]。
第二种是类似“河狸家”这种模式，相当于开一个互联网模式的单店，利用信息手段来对服务人员和用户进行快速匹配，达成交易。比如目前专注小时工领域e家洁[vi]。这种模式的好处在于对低频、服务时间短、需要专门技术的服务品类可以快速建立起流量和订单，但对于“月嫂”、“育儿嫂”这类服务时间较长、品质要求高、客单价高的服务品类则不一定行的通。
第三种是类似“云家政”这种模式，利用SaaS软件与家政实体店建立合作关系，掌握服务人员基本情况及实时服务数量，并通过互联网接单，按需快速与服务人员匹配以完成服务输出。这种模式的好处提高了家政实体店的信息管理能力，且为用户创了一个统一入口，不再直接与家政实体店直接交流，而是接受同一化的服务信息，由平台匹配需求并寻找合适的服务人员。但对于平台来说，服务人员资源并非直接掌握在平台受众，对其人员素质、服务质量的管控力度有限，这点可能会成为遏制后续发展的瓶颈。
第四种是类似“悦管家”这种模式，以线下门店为起点，积累一定的家政实体店经营及培训经验后紧跟建设互联网平台，以“云店”模式拓展覆盖3公里服务半径的实体网点（有别于一般的家政实体店），招募、培训服务人员，线上、线下同时发展，以效率为核心，同时深挖服务场景，服务对象从家庭服务拓展到企业服务，服务范围从一般的清洁、后勤服务拓展到团膳、到家做饭。注重对服务人员的培训与赋能，重视服务质量和提升客户体验。
相比第一种和第二种模式，后两种对于互联网等信息技术的应用更高，而相相比于第三种“云家政”模式，第四种悦管家模式对服务人员的技能培训、成长管理以及服务质量更加具有主动权，对经验积累和技术发展并重。通过融合物联网、人工智能技术不断提升平台效率，开放更多服务机会给不断提高的服务人员，并为用户提供更加智能化、全方位的门内生活服务。
O2O行业“死亡名单”的相关报道始于2015年底，亿欧网在评价和总结当时O2O行业项目阵亡的原因时总结为四点：低频次伪痛点；同质化严重；盈利模式不清；资金链断裂。
从2014年底的行业爆发到2015年底的全面预冷，O2O模式仅一年时间就已盛景不再。起初为了快速拓展市场，初创的O2O项目大多选择“烧钱”的方式对用户进行补贴。“烧钱”的方式的确能够获得不错的市场渗透效果。根据艾瑞咨询发布的2015年O2O市场研究报告显示，生活服务O2O市场的增长率超过30%，渗透率高达40%。但好景不长，靠概念和烧钱的创业项目逐渐暴露问题，2015年下半年开始，O2O市场增速放缓，生活服务类的O2O投资案例较上半年降低33%。
2014年，张晶辞去了滴滴打车COO的职位创办了O2O洗车平台e洗车。那之前，他遇到了当时在平安集团负责车险业务的段东仁，两人一拍即合，决定一起创业。
2014年11月，e洗车正式上线运营。新用户增长速度足够快，3个月就积累了上百万用户，3000个合作商家，日均订单突破1.5万，峰值时甚至达到3万。张晶觉得，e洗车具备平台属性，从运营结构来看它是具备车后服务市场入口的特征的。很快，e洗车在四个月后（2015年3月）拿到了平安创投领投的2000万美元A轮融资。
疯狂的补贴从2014年底持续上演，全北京有超过300家e洗车合作门店参与“1分钱洗车”活动。然而好景不长，到了2015年9月情况急转直下，一些用户发现上门洗车和上门保养业务已无法使用，e洗车的App中显示“系统维护升级”，外地分公司也全部撤销。
在死亡名单中，可以看到生活服务类、餐饮外卖、出行、汽车、美业、旅游、教育成为重灾区。截至2015年底关闭的餐饮外卖项目多达20余个，如雷军旗下顺为资本投资的烧饭饭，叫个外卖、呆鹅早餐等；近十个社区O2O项目宣布倒闭，曾经备受关注的社区001、叮咚小区面临裁员、资金链断裂危机；汽车、出行领域倒闭的创业项目近20个，如提供拼车服务的考拉班车、提供P2P租车服务的Cocar、提供上门洗车服务的e洗车和车8洗车等。
