马云之前多次提到过生态圈战略，自从说了这个想法之后，身边的朋友、企业动不动就说要打造生态圈。这让我感到惊讶，每个人都要学马云，都想成为阿里。不过，我们毕竟不是马云，当我我们说得太多，也许就成了忽悠。
总结现有生态圈建设者的成功经验，需要遵循一些规律和条件方能计划、实施，企业不分情况言必谈构建生态圈要么是炒作营销，要么是自欺欺人。
1. 主流区域行业格局基本划分完毕，形成数家业内寡头。否则诸侯混战，价格、标准、认知各不相同，口水战四起，那是火药桶和娱乐圈，不是生态圈。
2. 各寡头具有充足的资金实力，或者有强大的外来资本和金融杠杆作为支持，否则不足以跑马圈地进行资源整合。就算盈利能力尚可，但满足现状，最后也只能被别人生态圈。
3. 具备大量的活跃用户数据作为基础，支撑信息流、人流、资金流、物流的不断循环。
4. 主营业务类型不要求高大上，但须具有重复性消费特点，否则无法实现快速循环，遇到行业周期变动可能就会中途夭折。
生态圈概念由谁最先提出已经不重要，但毫无疑问，这是一种从宇宙和哲学的层面定义的新型商业形态。巨头们最初建立生态圈，也许只是想打通上下游关联产业链，提高其核心竞争力，但互联网本身的特点使扩张和构建循环模式变得更加容易，称生态圈为互联网发展过程的顶层之花也毫不为过。
在国内的互联网生态中，BAT生态圈算是物种最全、最有生命力的生态圈，旗下成员产值要是全部加起来，估计要占到整个行业的二分之一以上，以下做一个简单介绍。
BAT，也就是百度（Baidu）、阿里（Alibaba）、腾讯（Tencent）的简称。他们在占领了行业中利润最丰厚的电商、社交、搜索领域之后，迅速伸向了蓬勃发展的细分领域，并将各细分领域中的前三名牢牢地绑在了自己的战车上。他们的生态圈覆盖了物流、打车、旅游、外卖、电影、百货、金融、娱乐、教育、体育、医疗、云计算等细分领域。一方面，他们几乎统一了大半个互联网；另一方面，让传统领域的巨头和垄断利益既得者焦躁不安。
依靠自身良好的现金流以及资本的广泛支持，精心打造了一个太极式生态圈。其生态圈部分成员包括淘宝、天猫、聚划算、支付宝、UC、新浪微博、陌陌、菜鸟物流、日日顺、高德地图、美团、丁丁、去啊、阿里影业、阿里云、阿里游戏、阿里妈妈、优酷土豆、华数传媒、银泰商业、墨迹天气、蚂蚁金服、恒大足球等，总数达到上百家，可谓半个互联网。这些成员之间并非相互孤立的，不仅仅是因该行业赚钱于是就去做了，而是体系内相互联系和支持，形成了信息流、资金流、物流的正向循环。不断发生的开拓行为只是为了将太极的圆圈画得更大、旋转得更快，最终酝酿起威力惊人的龙卷风，相邻之物皆被吸入其中。
淘宝、天猫的用户数据为支付宝作为第三方支付的发展提供基础，又延伸至旅游、娱乐、游戏、视频、零售等各个领域。传统行业又反过来促进电商主营业务的持续发展，比如入股恒大足球，看似跨得太大，实则借助中国足球崛起之风，以更低成本、最强势能传播了企业品牌。这些成员就像阿里的神经，接触到市场的各个角落，感知和采集大量信息，然后又将信息传回中枢系统，最后沉淀越来越多的数据。一旦具有了数据，就可以进行挖掘分析，掌握多个行业动向，从理论上说，就具备了进入更多行业的技术基础。
反观一下成功学讲到“成功是可以复制的”这一论点，强调只要按照固定的模式去操作，人人都可以成功，却忽略了时机、空间、个人禀赋等差异，试图批发销售给所有人。大部分的人按之秘笈践行，结果更加茫然不知所措，实乃精神致幻剂。BAT的成功相信不是靠成功学而来，互联网万分之一的淘汰率更是蜂拥而上、缺乏差异化的有力佐证。想要用一种模式概括所有，那只是懒汉的思维罢了。所谓高处不胜寒，崇拜“风清扬”的马云玩出的商业魔术不是常人能懂，生态圈的复合型盈利模式变幻莫测、自成风格，竞争对手虽有心模仿，却不得其法。返回搜狐，查看更多
