随着６月23日的一纸公告——苏宁易购通过全资子公司苏宁国际出资48亿元收购家乐福中国80%股份——宣示了家乐福中国的最终归属。这也是接手万达百货３７家门店之后，苏宁在全场景零售布局上的又一次大手笔。这桩收购，不仅中国零售业既有格局被重新塑造，对于苏宁自身则是一项大战略的完成——今年初，苏宁宣布成立家电、消费电子、快消、时尚百货、国际等五大商品集团，以推动商品的专业化、精细化运营。如今，将家乐福中国揽入怀中，正是苏宁零售五块业务拼图中的最后一块。
随着最后一块拼图落定，苏宁全力打造的智慧零售体系达到了阶段性的终点线。今年初，苏宁宣布成立家电、消费电子、快消、时尚百货、国际等五大商品集团时，这一消息当时或许并没有引起局外人太多的重视，但五大业务板块轮廓的清晰，对于苏宁智慧零售格局的形成是具有战略性。对于从传统家电销售起家并逐步拓展到消费电子领域的苏宁而言，家电和消费电子板块主要是依靠自建孵化的模式发展，目前已稳居中国最大的家电零售商地位。在时尚百货和快消领域，苏宁其实此前也已经进行布局，包括苏宁及物、苏鲜生、苏宁小店等均已试水，而且苏宁小店还曾创下苏宁乃至国内零售业界的最快发展记录。今年上半年苏宁相继接手万达百货和家乐福中国则无疑是苏宁对这两大领域发起的总攻势——通过对头部企业的并购迅速锁定自身的行业位置实现有力突破。
从这个角度看，年初苏宁制定的五大商品集团的目标业已达成。不过，五大集团形成对于苏宁的智慧零售事业只是一个开始：如何将苏宁零售内部既有业态与新业态进行有效的对接、有机的整合，对于苏宁来说将是一个新的考验。这种融合不仅对于苏宁，在整个零售行业都没有任何范本可循，这才是一次更大的考验。
在苏宁易购集团副总裁田睿看来，苏宁所致力于的全场景智慧零售生态系统的构建，最终是要实现从线上到线下、从城市到乡镇的全覆盖，为用户搭起随时可见、随时可触的智慧零售场景，满足用户多样化的需求，五大零售集团正是顺应这一战略而出现的。以苏宁收购家乐福中国为例，苏宁将线上线下融合的零售模式、立体物流配送网络以及强大的技术手段，与家乐福中国的运营经验、供应链能力进行有机结合，完善在苏宁大快消品类的O2O布局，提升市场竞争力与盈利能力。与此同时，苏宁零售体系4亿会员及家乐福中国3000万忠实会员也将形成有效互补，丰富苏宁现有的会员生态，从而提升用户价值。
多年前，电商的兴起曾经对整个传统行业带来了前所未有的挑战，各路具有浓厚互联网基因的电商平台在声势上让很多传统零售企业措手不及，连连败退。不过随着浮云飘过，当一些被称为“纯电商”的平台多数仍在苦于寻找盈利模式的时候，人们开始发现它们的光环正在褪去，包括腾讯系、阿里系近年来都已经开始从空中落到地面，都在迅速布局线月，阿里巴巴集团与易果生鲜签订《股权转让合同》，收购联华超市18%的内资股股权，成为联华超市第二大股东。2017年9月，阿里巴巴与经营百货、超市为主的新华都签署股权转让协议获得新华都集团１０％的股权。２０１７年11月，阿里巴巴投资约224亿港元取得高鑫零售约36.16%的直接及间接权益，后者作为中国领先的零售商，旗下拥有“欧尚”及“大润发”两大知名品牌大卖场业务。2018年8月,阿里巴巴通过认购上市公司三江购物非公开发行股票成为后者的战略投资者。今年4月,阿里巴巴继续深化与三江购物的合作，并向其派驻管理层。根据三江购物的的规划，从2019年起的未来三年内，公司将从传统的社区平价超市转型升级为新零售的社区生鲜超市。具体来看,阿里与三江购物的合作有望继续增加公司直采比例,提升毛利率,并且加快线上线下融合,带动线上渠道营收占比。据不完全统计，阿里在线下零售布局可谓重金押注，投入资金至少已有700多亿元。
与此同时，作为中国互联网的另一大势力，腾讯则选择永辉超市、步步高、沃尔玛、中百集团、红旗连锁等企业下手——２０１７年12月，几乎是与阿里染指欧尚、大润发前后脚，腾讯通过协议转让方式以４１亿元受让了永辉超市5%的股份。此外，腾讯拟对永辉超市控股子公司永辉云创科技有限公司进行增资，拟取得云创在该次增资完成后15%的股权。而值得关注的是，永辉和腾讯携手后，两者正在共同布局一个新零售的“豪华朋友圈”：永辉超市通过股权收购成为了红旗连锁的第二大股东，持股比例达到21%。2018年12月，永辉超市斥资35亿拿下万达商管股权，永辉超市还持有中百集团不超过40%的股份。此外，在2018年，腾讯与沃尔玛开始了合作尝试，腾讯在其名下的ＡＰＰ平台上为沃尔玛提供相应的程序支撑，为沃尔玛开通了网络购物的服务。
从阿里和腾讯的线下并购来看，其与苏宁的思路既有相同又有不同，相同之处是都急于争夺线下有限的优质资源，都注重于连锁超市业态的并购，国内几大全国性超市品牌都已经成为几家巨头的目标。而不同之处在于与苏宁相比，阿里和腾讯从线上走向线下，线下起家的苏宁是从线下到线上，再到线O融合发展的苏宁似乎对双线融合的零售模式似乎更加熟悉。苏宁能将时尚百货、生鲜超市单独提出来强化，应该也是以线下零售起家的苏宁对于零售行业的独到市场见解所致。
资本并购需要的是钱，但如何让并购没有排异反应而且能够产生协调效应实现最高效率的运转则考验的是收购企业的核心实力。
目前来看，苏宁的这种核心实力是强大的——苏宁在接手万达百货旗下37家门店后，用3个月时间即完成整合。在刚刚结束的618年中大促中，更名后的37家“苏宁易购PLAZA”累计销售金额达到7.5亿，客流量超1700万。业界预测：苏宁智慧零售已经具有这种输入和复制的能力，苏宁对家乐福中国门店的整合肯定会加速度进行。
家乐福中国拥有6个大型配送中心，覆盖51座城市，积累了丰富的鲜食、便利商品和常保商品仓储运输管理经验，可以进一步补足苏宁在大快消品类的物流仓储和配送能力。同时，家乐福门店主要布局于一二线城市人口密集商圈，与苏宁小店目前的布局定位也形成互补，未来可通过创新资产运营模式，盘活存量资产，实现物业价值。
根据苏宁对外发布的规划，家乐福将与苏宁倾尽全力打造了一年的苏宁小店业态实现共融：让苏宁小店承担家乐福这样的大型超市最后一公里的“毛细血管”，从而将双方彻底打通，继解决了大型超市虽然“大而全”但是“下不去”的弊端，同时也丰富了社区小店商品品类过于单薄的弱点。二者的结合其实相当于又打造了一个介乎于大型综合超市与社区小店之间的融合业态，其实这也是苏宁对智慧零售的一种新探索。
事实上，包括苏宁家电家居、苏宁红孩子、苏宁极物、苏宁金融、苏鲜生生鲜超市、苏宁小店，以及收购而来的万达百货、家乐福，都相当于形成了互相兼容的接口，可以实现模块化对接，共同探索业态融合创新。
比较而言，无论腾讯之于永辉超市，还是阿里之于大润发，更多的是一种互联网大数据对传统实体门店“自上而下”的赋能，苏宁对于家乐福中国、万达百货则是既包含数字化的“自上而下”赋能，又包含不同业态实体门店之间的“相互赋能”。
在网经社-电子商务研究中心主任曹磊看来，近年阿里巴巴和腾讯频频线下“夺食”优质零售业公司的举措，不仅加大了苏宁通过投资并购迅速扩张的决心，同时两大巨头在某种程度上也替苏宁交了试错成本的“学费”。他认为如今苏宁对于智慧零售战略的构思已基本清晰，即门店多样化发展、商品精细化运营，以及数字化能力全面落地。
应该说，几大互联网巨头都有自己的优势与需要补的课，但分析从几大巨头跑马圈地式的竞争方式，互联网零售下半场的趋势已然露出端倪：未来零售终将告别纯线上和纯线下，走向双线深度融合的场景互联时代，而中国零售业的集中度也必将越来越高，最终或许只剩下几家巨头的“同台竞技”。
