传统企业主要讲怎么卖产品？怎么（K）钱？而互联网企业的逻辑则是“JQK”玩法，先拥有一个圈子（Q），再通过影响圈子打造一个钩子（J）来赚钱（K）。所以互联网企业早期看重的是圈子（Q），后面更注重钩子（J），你用什么钩子，能把客人钩到你的圈子里，必然能够通过（K）钱来获得成长。如果互联网企业摆出一个钩子（J）比你硬的话，那么圈子（Q）一定在他们手上，最后赢的肯定是互联网企业，这就是互联网企业的商业逻辑。
医院的数据不行，因为数据不全；公安局的数据也不够；最后我们发现，最全面的关于妈妈的数据在哪里呢？是防疫站，给孩子打防疫针的地方是全中国妈妈数据最全面的地方，那里有每年1700万个妈妈的数据。道理很简单，国内只有两家公司在做打防疫针的信息系统，其中有一家公司占据80%的市场份额。这家公司只有100人，年营业规模是1000万元，每年他都不赚钱，做得很辛苦。因为在打防疫针这件事上，国家只需要靠他发一条2毛钱的短信告知你“打针要注意什么”。
蓝凌曾经帮助华图教育公司推进一个互联网转型项目。华图教育是中国最大的公务员培训机构，他有什么特性呢？他拥有最全面的公职人员数据，所以随便选择这些人中的某一类客户群，都能够利用互联网做出很厉害的商业模式。最后华图教育做了一个孵化项目，很快就估值近一个亿。因此，如果传统企业拥有独特的客户群，那么互联网转型也就没那么难了。
降低交易成本是什么意思？就是让产品直达用户。因为传统交易价值链过长，交易成本比较高。以装修行业为例，地毯的生产成本只有30元，但是到了终端消费者手上，地毯的价格一定超过100元，因为交易价值链太长，中间环节的成本高达70元，超过销售价格的50%，也是地毯成本价的2倍多，这可以说是一种社会资源的浪费。
土巴兔、齐家网怎么做的？很简单，就是圈住包工头、设计师这两帮人。这两帮人目前做的全部是2C业务，而2B的市场更大更赚钱，在传统工程装修产业，2B业务应该圈住谁呢？在2B市场，100个设计师会用1000个材料供应商，只要把设计公司、工程公司这些人圈住就可以了，所以要找一个应用来充当圈住这两帮人的钩子。
但是，谁能够做选材管理方面的应用系统呢？蓝凌公司一定能做到，但是这还不够，还得让设计师、工程公司愿意去用。我们需要找到所有设计师都愿意听从的那个人来做这个项目，项目就成功了。最后我们找到中国材料协会——设计师行业里类似奥斯卡的一个评奖单位，这个奖项直接影响到设计师的收益。而中国材料协会也经常谈创新，谈互联网转型。这个项目至今已经实施了一年，未来一定将颠覆传统工程装修产业。
综合以上案例，蓝凌最后形成一个基本的互联网转型框架（见上图）。首先看看自己有没有独特的客户群，如果有，要想想怎么能够把独特的客户群连接起来；如果没有，要从产业链角度，向上游、下游看看，有没有可以优化的地方。如果产业链上有优化的机会，也是好机会；如果没有，可以看看原有的资产、原有的产业资源有哪些，比如有家公司既没有客户群，也没有供应链，但是他有一堆检验检测的数据资源。
